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    绩优私募放大招!优秀研究员年终奖100万,更有砸数百万挖人!招人不仅能力强,还要人品好!

    2020-01-19 14:36:01 来源:东方财富网 已入驻财经号 作者:佚名
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      临近春节,跳槽和年终奖又成了焦点话题。2019年不少机构收获颇丰,不少绩优私募招兵买马,网罗人才。市场竞争激烈,私募对应聘人员的投资能力提出了更高要求。相应地,人才身价也在提升,为挖到优秀人才,有私募慷慨拿出几百万的奖励。

      绩优私募扩充队伍 招人易招优秀人才难

      春节前夕,不少私募发出招聘计划,主要面向投研和渠道岗位。实际上,2019年私募整体人员相对稳定,招聘计划更多的是一些绩优私募由于业绩和规模扩张,亟需补充队伍。而从私募招人的要求来看,投资能力自然是必须的,而人品也成为一个重要条件。

      同犇投资总经理童驯表示,公司管理规模突破50亿元,需要扩充队伍,尤其是投研团队。“深入研究是价值投资的先决条件,靠谱的研究团队是长期业绩的保障。”童驯说。

      枫池资产执行董事、投资总监任竞辉表示,2019年,公司业务发展人员迅速增加,投研和渠道业务线上都增加了一倍。“各业务条线都需要更大的团队、更专业的领导。我们希望能请到在国内机构中做过高级管理岗位的资深人士,帮助我们系统地完善各业务线。”任竞辉表示,希望业内资深人士加盟担任高级岗位,到位后再组建团队支持人员。

      正在推出招聘计划的还有趣时资产,渠道经理、产品运营、行业研究员等岗位均有需求。趣时资产总经理章秀奇表示,公司业务发展需要扩充人员配备,也是为日后进一步发展蓄力。要招到优秀人才主要还是要靠事业发展和激励机制,要在公司发展中解决人才的发展问题。

      有的私募虽然没有公开推出招聘计划,但也一直在寻找优秀人才。整体来看,私募招聘更喜欢通过业内关系网络物色人才。

      在对人才的要求方面,有私募表示今年将提高招聘要求,招人不难,但想找到合适的、优秀的人还是不容易。

      新思哲基金经理罗洁表示,招人时会从三方面综合判断,一是人品,二是投资的热情,三是能力。今年对能力的要求更高了。“大将之才是可遇不可求的,希望招到的人不需要培训,能顺利融入我们的氛围,必须是一个很包容开放的人。招到想要的人还是有难度的。”

      丰岭资本董事长金斌表示,招聘人才一直坚持三个标准:一是人品好,二是有干事业的动力,三是要有干事业的能力。在金斌看来,无论经济好还是不好,平庸的员工都很好找,优秀的合作伙伴始终稀缺。资管行业是“人”的行业,在吸引最合适的人才的同时,适度的优胜劣汰很有必要。

      北京某小型私募负责人表示,希望招聘到有经验、相对成熟的研究人员,通过他们以老带新,提升公司整体研究能力。对人员背景没有特别要求,但希望与公司整体价值观能够比较契合。

      有研究员年终奖百万 差异化激励机制留住人才

      2019年对于投资机构来说是个“丰收年”,按理说,私募从业人员能够拿到一份较为丰厚的年终奖。有私募人士对记者笑言,“比2018年是多很多。”不过,记者了解到,由于业绩的差异、不同岗位的差异、贡献的差异,私募年终奖的差别非常大。

      绩优私募中,有突出贡献的研究员年终奖可能达到几百万,但相同岗位的贡献不大研究员,年终奖不足10万。业绩领先的基金经理年终奖普遍比去年多出很多,而普通员工和去年相差不大。普遍是4~6个月的工资,最多的有10个月。

      从销售岗位来看,去年不少私募业绩不错,尤其是迅速拉动规模的机构,如果按照激励机制兑现,销售岗的奖金非常可观。

      究竟发多少年终奖?员工琢磨,老板也在琢磨。如何激励员工更有效也是不少私募思考的问题。

      任竞辉表示,没有最好的激励机制,只有最合适的机制。对于有潜力的人才、前台业务线岗位,会给予足够空间、足够吸引力的奖金机制,确保员保持积极性,以有限的人数发挥足够大的能量;对于关键业务线的负责人,和那些对公司发展至关重要、不可或缺的高级人才,则会考虑虚拟股权,即分红权,必要时可以给予股权。

      金斌表示,如果是常规性的工作,给予比较高的固定薪酬较好;如果是非常有弹性的工作,有较大弹性的激励机制会更有吸引力。

      推行合伙人文化的新思哲的激励机制有所不同。罗洁介绍,新思哲没有采取行业里普遍的量化标准,对基金经理、研究员的考核并不以推票、涨跌来定义。他们的合伙人制度,会根据日常表现做主观评估,收入一般会稳步增长,不是说做的不好就不发,做得好就发很多。“有时候市场比较差,推荐的股票没有涨,但研究人员的工作其实做得很好。合伙人制奖惩分明。员工离职的原因无非是做的不开心或者钱没给够,所以还是需要给大家一个宽松的工作环境。”罗洁说。

      北京某小型私募负责人表示,激励机制对于不同应聘背景的人发挥的作用差异很大,很难有一套普遍适用的激励办法。比如对于资历较浅的人员,会希望确定性更高一些;资深人员则可能希望有长期、可观的回报,如股权等。要结合公司的不同阶段,能够承担的人力投入、以及期望的激励导向而定。

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